 До середини 1980-х в США почалася паніка з приводу абсолютного панування Sony і інших японських компаній у світовому промисловому виробництві. Причому не тільки побутової електроніки, - а й автомобілів, мотоциклів, кухонної техніки, сталі - число таких галузей постійно зростала. Політики придумали для японських конкурентів подібних неймовірно успішної Sony особливе ім'я - «Корпорація Японія» - і постійно говорили про те, як японське Міністерство міжнародної торгівлі і промисловості (ММТП) ефективно розпоряджається державними ресурсами, щоб «вибити з ринку» американських виробників. Поки що ростуть ціни на бензин гальмували зростання компаній з США, японські виробники примудрялися перетворювати нові винаходи (найчастіше американські) у вельми успішні бюджетні товари, і тільки нарощували продажі і прибутки.
Так що ж трапилося з Sony?
У 1950-і роки консультант Вільям Демінг переконав японських керівників зосередитися на тому, щоб виробляти товари краще, швидше і дешевше, - навіть на шкоду інновацій. Користуючись післявоєнної залежністю Японії від іноземного капіталу і зовнішніх ринків, цей громадянин США заразив японську промисловість ідеями індустріалізації, як вона практикувалася в 1940-і - саме йому приписується ініціатива стрімкого і масивного нарощування виробництва військової техніки, яке дозволило США розгромити Японію.
На жаль, ця одержимість залишила лідерів японського бізнесу практично без навичок розвитку та застосування інновацій у будь-яких інших областях. З плином часу Sony стала заручницею захоплення розробкою промислових товарів, забувши про необхідність освоєння нових ринків.
Комп'ютери Vaio, як би хороші вони не були, майже не використовували технологій, народжених в надрах Sony. Компанії довелося вплутатися у війну з Dell, HP і Lenovo, її успіх став залежати від гри на пониження собівартості / ціни виробництва комп'ютерів, а не від розробки нових зразків. Sony виробила для себе явно індустріально орієнтовану стратегію, зосереджену на процесах та обсяги виробництва, замість того, щоб постаратися створити щось унікальне й нове, на голову перевершує пропозиції конкурентів.
У сфері мобільних телефонів Sony вступила в партнерство з Ericsson, згодом цілком його викупивши. Споживачі знову не побачили ні нових технологій, ні спроби створити пристрій, що виділяється на тлі конкурентів. Замість цього Sony зосередилася на збільшенні обсягів випуску, а також на те, щоб обійти продукти Nokia, Motorola і Samsung за ціною і функціональності. Не маючи ніякого споживчого або технологічної переваги, Samsung, що виробляє свої телефони за межами Японії, залишив Sony з її індустріальної стратегією далеко позаду за рахунок більш низьких витрат.
Коли Sony вийшла на новий рубіж конкурентоспроможності, випустивши на ринок технологію Blu-Ray, її стратегія залишилася тією ж самою: спочатку знайти спосіб продати якомога більше пристроїв, що працюють в новому форматі. Тому компанія не стала продавати нікому саму технологію Blu-Ray. Точно так же вона повела себе на ринку аудіо-файлів, розробивши власний формат кодування звуку, який можна застосовувати лише на пристроях виробництва Sony. В умовах інформаційної економіки такий підхід не міг влаштувати споживачів, тому Blu-Ray виявився збитковим починанням, нецікавим ринку, і та ж доля чекала нині закриту серію цифрових програвачів Sony.
Подібну картину ми спостерігаємо практично у всіх напрямках бізнесу компанії. Наприклад, у виробництві телевізорів Sony втратила своє технологічну перевагу, колись завойоване завдяки кінескопа Trinitron. У сегменті плоскоекранних апаратів Sony передбачувано - і з передбачувано плачевними результатами - застосувала свою індустріальну стратегію, спробувавши здолати конкурентів за рахунок збільшення обсягів і зниження витрат. Але оскільки ці конкуренти могли користуватися ресурсами країн з дешевою працею і капіталом, Sony вже втратила на цьому ринку $ 10 млрд за останні 8 років. І не дивлячись на це, компанія не збирається здаватися і планує дотримуватися своєї політики.
Нинішнє керівництво Sony несе повну відповідальність за підтримання цієї програшної стратегії.
При Морите на чолі кута стояла розробка нових продуктів, а тактика індустріальної епохи використовувалася для зниження витрат. Керівники Sony, що прийшли в компанію пізніше, вже були навчені по-іншому: вони прийшли реалізовувати індустріальну стратегію. В їхній свідомості нові продукти і нові ринки займали підлегле місце. Вони були переконані, що якщо Sony буде мати досить високі валові показники, і зуміє досить скоротити витрати, рано чи пізно перемога в конкуренції буде їй забезпечена. Причому без всяких інновацій.
До 2005 року Sony досягла кульмінаційної точки цієї стратегії, поставивши на чолі компанії неяпонца. Сер Говард Стрінгер заробив свою репутацію як начальник американської філії Sony, який, у скоєному згоді з буквою індустріальної стратегії, скоротити 30-тисячний штат працівників компанії на 9000 (тобто, майже на третину). Для Стрінгера магістральний курс розвитку Sony не був пов'язаний ні з інноваціями, ні з технологіями, ні з новими продуктами і ринками.
У версії Стрінгера індустріальна стратегія означала одержимість скороченням витрат. Якщо у Моріти наради менеджменту на 85% присвячувалися інновацій і ринкового застосування технологій, Стрінгер приніс в бізнес Sony «сучасний» підхід. Керівництво Sony стало здійснюватися в точній відповідності з рецептами MBA зразка 1960-х років. Зосередитися на конкретному обмеженому асортименті продукції, щоб наростити обсяги випуску, намагатися уникати витратного розвитку технологічних новинок на користь масового виробництва чужих напрацювань, скоротити оновлення асортименту, сфокусувати зусилля на збільшенні терміну служби продукту, продовження терміну амортизації обладнання, і постійно шукати способи скорочення витрат. Не шкодувати нічого заради цієї останньої мети, і винагороджувати відзначилися - у тому числі щедрими преміями.
Саме тому під час короткого перебування Стрінгера на чолі компанії Sony не створила жодного гучного нового продукту. Швидше його правління увійде в історію двома хвилями масових скорочень - і це в компанії (і країні), історично прихильною політиці довічної зайнятості.
Новий глава Sony щойно заявив, що збирається реагувати на триваючі збитки - ви вгадали - новою серією звільнень. В цей раз, як вважають, мова піде про 10 000 працівників, тобто про 6% усього персоналу компанії. Новий генеральний директор, пан Хіраї, який отримав досвід ведення справ під безпосереднім керівництвом Стрінгера, продемонстрував, що не збирається відмовлятися від індустріальної стратегії.
Кінець Sony
Японські закони про акціонерний капітал відрізняються від американських і європейських. Місцеві компанії часто мають набагато більш високий рівень заборгованості. Іноді вони навіть можуть оперувати з негативним показником власних коштів - що майже у всіх інших країнах формально означає банкрутство. Так що малоймовірно, що Sony в осяжному майбутньому ініціює процедуру банкрутства.
Але чи варто вкладати в Sony? Після 4 років збитків, беручи до уваги віру її керівництва в індустріальну стратегіію і віру в мудрість MBA, яка наказує приділяти увагу цифрам, а не ринкам, немає причин вважати, що траєкторія продажів або прибутків Sony скоро поміняє напрямок.
Будучи для Sony найманим працівником, якому загрожує потрапити під чергову хвилю скорочень, захочете ви працювати на цю компанію? Бізнес, який систематично наслідує зовнішнім трендам у розробці продуктів, який не приділяє майже ніякої уваги інноваціям, і навпаки думає тільки про урізання витрат, навряд чи стане цікавим робочим місцем. Особливо, якщо він майже не пропонує перспектив службового зростання.
Він буде так же малоцікавий і для постачальників - адже їм вже відомо, що кожне нова зустріч з ними буде присвячена обговоренню способів подальшого скорочення витрат - знову, і знову, і знову.
Колись Sony була компанією, за якою хотілося стежити. Вона була новатором, раз по раз відкривав нові ринки, майже так, як сьогодні це робить Apple. Але завдяки індустріальної бізнес-стратегії і стилю керівництва, запозиченого із застарілих програм MBA, пора з нею прощатися. Продавайте акції Sony.
|
